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四大瓶颈制约管理IT的实现0监测仪器


2022年09月30日

四大瓶颈制约“管理+IT”的实现

四大瓶颈制约“管理+IT”的实现 2011年12月04日 来源: 很多企业在信息化过程中,管理和IT是两张皮,搞管理的说搞IT的不懂管理,搞IT的说搞管理的不懂技术,这严重阻碍了企业的发展。为何不能把两张皮合成一张皮? 现在电子商务催化了全球竞争、催化了客户需求的多样化与快速变化,使得企业处在一个永远变化的竞争环境中,仅靠原来的一项创新而获胜的决胜论已不复存在。新的竞争环境下,企业如何生存和发展?"管理+IT"越来越成为当今企业竞争的法宝。那么,什么是"管理+IT"?"管理+IT"就是管理创新和IT实践的融合。信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的,管理创新越大,收益就越大,这就是"管理+IT"的本质。 当前,实现"管理+IT"存在哪些瓶颈?实现的途径有哪些?未来的发展趋势如何?为了搞清楚这些问题,记者采访了AMT管理咨询公司合伙人、副总裁李彤。李彤认为,企业只有不断进行管理创新,将信息技术与自身的业务和管理融合,实现"管理+IT",才能解决管理问题,才能提高业务能力,才能完成企业战略的创新与实现,才能提升企业竞争力,从而实现企业价值的"落地"。 管理+IT 困难重重 李彤指出,要实现"管理+IT"很难,主要存在以下四大瓶颈: 首先,定目标难。目前很多企业是为IT而IT,不明白进行IT建设是为了实现战略、业务或管理的目标。李彤讲了一个案例。有一物流公司,在全国有30多个分公司,每个分公司都是独立公司,该企业在美国新成立了一家公司,希望通过建立一个内网平台整合30多个分公司,为美国的客户提供一揽子的、整合的跨地区/区域的综合物流服务。通过分析发现,要通过这个内网平台整合30多个分公司为同一客户提供综合物流服务,在管理方面,意味着流程与操作的统一与标准化,还意味着原来的分工独立运作的业务模式应该转变为集团一体化的、面向客户的业务模式。该种模式下,30多个分公司都将变成"生产车间",原有的利益平衡将被彻底打破;在IT方面,这意味着原来的30多个分公司独立运行的空运与海运系统将要整合为一个系统,而且原来空运与海运两套IT系统也要整合为一个系统。这时企业高层才发现,这个内网平台不像起初设想的那么简单,不得不放弃,另寻其他途径。 其次,定产品难。IT领域新概念太多,产品也很多,企业由于投资、自身情况等各不相同,企业总想选择性价比最佳的方案。而什么产品最适合企业的管理现状往往是未知数,难以抉择。 再次,定实施公司难。一方面,许多企业对IT并不熟悉,再加上采用IT技术是为企业管理创新服务的,是为解决管理问题服务的,是让企业在不熟悉的领域请师傅、请参谋;另一方面,"管理+IT"领域软性的东西多,不像设备有衡量指标,各家公司方法、手段不一,难以判断。 最后,项目管理难。"管理+IT"的项目管理也很难,存在人员风险、流程风险、技术风险、数据风险等很多的风险。 实际的统计结果也证明了"管理+IT"确实很难。Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示:16.2%的IT类管理项目实现了目标;52.7%的项目需要补救;31.1%的项目失败。 管理+IT 实现之道 企业信息化过程中,不实现"管理+IT"就要被淘汰,而"管理+IT"又很难,企业应该怎么办?李彤说,掌握"管理+IT"之道,实现起来并不难。 一项研究发现,IT项目失败主要有六大原因:需求不清晰、不会做计划、没有做好计划和预测、计划方法有问题、技术存在问题、供应商的问题。其中前四大原因都与前期的IT规划有关。李彤说,通过IT规划实现企业的"管理+IT"非常关键。国内许多企业也做IT规划,但并没有达到"管理+IT"的目的,究其原因主要有以下几点: 首先,许多企业在实施IT规划项目时,往往忘记了IT规划的本质,即从业务战略到信息战略的实现。 其次,企业过多地去关注硬成果--IT规划报告,没有去关注通过IT规划的过程达成大家对IT项目目标的共识。而IT规划最难、最有价值的是达成共识。 再次,企业过多地去关注IT架构等IT规划结果,而没有关注如何将战略、业务及管理与IT结合起来。李彤还介绍了AMT管理咨询公司咨询IT规划的法宝,通过流程模型,上连战略与业务,下连IT需求。 最后,目前国际、国内的咨询公司在做IT规划时,往往不重视后续项目的定义,企业也不太重视。而AMT管理咨询公司对此非常关注,一方面,他们不仅要定义IT规划的项目,还要定义规划战略、管理配套的项目;另一方面,他们经过仔细分析后,才去定义一个项目,对一个项目的定义注意了以下内容:目标要体现战略的要求;效益要体现需要解决的企业问题;项目内容与阶段要体现该项目的具体工作内容、为什么要分阶段实现;责任部门与责任人并非都是IT部门的人员,更多的是业务或管理部门的人员;指出该项目需要预防的风险。这样定义出来的项目才会体现"管理+IT"的要求,体现咨询公司IT规划的水平,才能给企业带来真正的价值。李彤还指出,"管理+IT"实现的路径很多。例如,通过对流程模型的分析,建立企业的经营分析体系,让商业智能项目成功建设;通过流程E化,实现企业流程的创新;通过详尽的需求分析,保证企业IT项目全面达到预期目标;通过ERP的后评估,使得企业真正实现"先僵化,后优化"。实现"管理+IT"的路径这么多,最关键的是要体现出管理创新的要求。"管理+IT"时代 势不可当 新形势下,企业管理创新和IT实践的融合已成必然,"管理+IT"的时代已经到来。一些企业开始重视"管理+IT",实现了企业对市场的快速响应,信息化见到了实效。李彤给记者讲了几个经典例子。SAP、ORACLE等国际软件是通过软件的模块化来适应不同企业、不同阶段业务及管理的需要。例如,它们的集成软件包在仓储物料环节可提供100多个流程模块,根据不同企业的需要,可以集成为几千个标准流程。如果一个企业现有的业务流程有30个步骤,用软件原样配置,结果是用非常好的IT工具铺了一条"牛路",效果肯定不好。如果企业将现有的流程进行优化,将原来的30个流程步骤变成12个步骤,再用软件来配置实现,效果将非常好。由此可见,管理创新和IT实践的融合过程中需要不断创新。 戴尔模式是世界上"管理+IT"最佳典范之一。首先,戴尔提出了"虚拟集成、技术商品化、成为电子商务领导者"的愿景。其次,戴尔在实际执行中,关注客户,利用信息技术建立了世界级的服务与支持体系,实现了对客户的单点账务体系。再次,戴尔最终实现了持续的低成本、很好的供应链响应速度和运作效益。戴尔利用信息技术,依靠分销渠道销售的电脑行业,建立了直销的创新模式,实现了大规模定制,适应了"客户、竞争、变化"为特征的新经济环境,从而从众多的竞争者中脱颖而出。 杰克·韦尔奇的时代,是将职能式的业务模式变为流程型的扁平化业务模式。而随着电子商务技术的加入,将开创网状的业务模式时代。在网状的业务模式时代,企业将充分利用传统职能式专业化的优势,又利用流程型快速响应客户的优势,将非企业核心竞争能力的业务通过专业化整合起来,实现共享服务。很多企业还把一些业务外包给专业化公司,不仅能够将投入关注到核心业务、核心能力上,实现不断的创新,超越竞争者,还能大大降低运营成本,提升了专业能力。所以说,如今的时代是大量共享、大量外包的网状时代。而企业要建立一个这样的网,要在一个很有竞争力的网中找到自己位置,没有信息技术与业务及管理的有机融合是不可能的。这也是我们说的企业要通过业务/管理和技术两者的融合,使得创新流程可执行,进一步创新管理模式,进而建立起对永远变化的竞争环境的快速"响应能力"。世界上在"管理+IT"方面做的比较领先的公司有戴尔、HP、Cisco、沃尔玛等。 中国的许多企业依靠自身的力量实现"管理+IT"有些困难,需要借助相关咨询公司的帮助。而目前国际咨询公司主要关注于纯管理咨询和ERP实施;国内咨询公司主要关注于战略咨询和ERP实施,并且国内很少有公司去关注管理和IT的融合。在国内,AMT管理咨询公司走在了管理和IT融合的咨询领域的最前列,其咨询业务的定位就是"管理+IT"。李彤认为,要想真的实现"管理+IT",只要认识到了,用心去做,也就没有想象的那么难了。(end)

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